11月19日，苏司兰能源（天津）有限公司（简称苏司兰中国）举行媒体见面会，将于12月1日履职的首席执行官何耀祖如此介绍自己。

何耀祖的介绍很耐人寻味：他介绍的是自己，表明的则是苏司兰中国意图通过进一步本土化来降低产品价格的策略。

不光是苏司兰，维斯塔斯、恩德能源等著名外资风机制造商，均在不同场合表达了对低价策略的兴趣。采用世界各国先进技术，尽可能采购中国零配件，在中国制造，以降低产品制造成本，正成为外资风机制造商竞争中国市场的普遍选择。

欲在中国打“江山”

中国的风电市场容量增长较快，每年新增装机容量在1000万千瓦以上。中国已成为外资风机制造商欲占领的一块热土。

但是，外资企业进入中国市场并不容易。在中国风电市场，风机制造业的竞争十分激烈，目前已有80多家整机制造商，其产能远大于市场需求。另一方面，根据中国可再生资源学会风能专业委员会的调查，在每年新增装机容量中，金风科技、华锐、东方电气等国内企业占据其中约70%的份额，外资企业全部加起来才只占三成。

造成这一现象的根本原因，是激烈的市场竞争导致的价格竞争。据了解，中国风电场的风机中标价格最初可以达到1.3万元/千瓦，而现在报出5000元/千瓦都不一定能中标。国内一家风机制造商负责人说，大家都说竞争中国风机市场困难，因为业内企业越来越多，所以大家只好采用一个方法，那就是压低价钱。

这是外资企业不得不接受的一项挑战。在10月中旬举办的国际风能大会上，GE能源中国区总经理刘宏、维斯塔斯中国公司总裁唐玛勒等人皆表示，他们不可能因为价钱不断降低而放弃。中国市场太大了，企业不可能不动心；而激烈的竞争意味着，如果能在中国打下一片“江山”，就能在全世界立于不败之地。

对于外资企业而言，一个不利因素是，如果仍按照以往的生产模式运作，它们就很难把成本降下来。德国风机制造商恩德能源中国首席执行官叶凯森表示，受多方面原因影响，中国企业的风机产品成本普遍较低，国外企业则很难把成本降下来。这是他们需要仔细研究的课题。

我国政府已明确提出，能源结构在2020年实现15%非化石能源的目标，至少在未来十几年，风电还有快速发展的空间。这意味着，对于志在竞争中国市场份额的外资企业，有充足时间进行市场布局和调整，而不用担心市场发生巨变。

将服务延伸至每一环节

多家外资企业负责人表示，现在最关键的问题就是如何使生产成本向国内的主流价格慢慢拉近。为此，外资企业开始梳理生产链条，使产品更符合中国市场口味，使生产成本更低。

外资企业已经开始在管理、运营等多个方面转变思路。从目前的举动看，至少有两点尝试值得关注：供应链条的中国化，引入风电整体解决方案。

以往，外资企业的风机零配件多数由国外企业提供。设在中国的工厂相当于一个组装厂，技术和零件由外面提供，在中国组装，在中国销售。

现在，这种方式已经到了改变的时刻。位于浙江杭州的一家齿轮箱制造企业的技术顾问表示，原来国外风机制造企业不信任国内零部件供应商，担心采用国内产品会导致产品质量降低。但是，随着国内零部件制造技术不断完善，这种担心多余了。而降低风机制造成本的压力，进一步逼迫外资风电制造商将零配件采购放在国内。

何耀祖表示，采用中国的零部件，的确可以将产品价钱压下去。因此，他将在不影响质量的前提下，尽量采购中国的配件，最终实现产品的“德国技术、中国价格”。[NextPage]

如果说打造本土供应链的目标是“价廉”，那么推行整体解决方案的目标就是“质优”了。

外资风机制造商的一大优势是拥有国际销售网络。排名风机销售世界前三位的维斯塔斯、GE能源、苏司兰均在世界各地拥有销售网络。未来，外资企业很可能借用这一网络，推行包括风资源评价、风电场选址、风机制造的全套服务。外资企业不只卖风机，还会将服务涵盖从风电场设计开发到实际运营的每一个环节。例如，和投资者共同开发风电场的同时，给予投资者融资支持，帮助测风，帮助选址，而前提就是使用这家企业的风机。

整体解决方案的推行无疑会大大加强外资产品的竞争力，对于国内企业而言则是巨大的挑战。据了解，当前除了金风科技等少数国内企业，对涉足风电整体解决方案表示出兴趣外，多数企业仍停留在单纯研制风机的阶段。

由于国内此前几乎没有采用风电整体解决方案的经验，国内客户的接受程度尚待检验。但正如一位风电专家所警告的，所有的风机制造商都需要充分认识风电整体解决方案的潜在威力，并采取相应行动。

“十二五”即将到来，外资风机制造商也将展开对中国风电市场新的争夺。外企的低价策略究竟能否实现，我们拭目以待。

    链接

“制造业企业服务化”是重要方向

苏司兰中国提出的成套解决方案，实质上已涉及产品服务问题。它所显示的是当前的一个热门话题——制造企业的服务化。《经济参考报》此前就曾刊登文章，解析了制造企业服务化。

文章认为，当前，伴随着消费者需求的多样化与升级，现代制造业与生产性服务业之间的融合日益深入。这种融合更多地表现为服务业向制造业的渗透，制造企业服务化是已经具有相当规模、实力的制造企业的重要发展方向。

制造企业服务化的主要路径和典型模式有三种：

依托制造业发展服务业。许多传统制造企业通过发展生产性服务业来整合原有的业务，形成了新的业务增长点，通过产业之间的融合提升了整体竞争力。在美国许多著名的制造业企业中，服务收入和利润所占的比重越来越高，已经很难判断它是制造业企业还是服务业企业。典型代表是美国通用电气公司、思科等企业。因此，制造业企业可以依托制造业积极发展诸如商务金融、消费者金融、信息技术等利润丰厚、发展前景广阔的生产性服务业，使企业的制造功能和服务功能融为一体，增强市场竞争力。

提供成套解决方案。国际上一些大型的传统制造企业，正从销售产品发展为提供服务和成套解决方案，作业管理从制造领域延伸到服务领域，服务业务成为新的增长点和利润来源。

产业链重组。许多国际知名的大型制造业企业积极进行产业链重组，逐渐将企业的经营重心从加工制造转向诸如提供流程控制、产品研发、市场营销等服务领域，从制造企业转型为服务提供商。此方面典型的代表是美国耐克公司，耐克公司虽然是鞋业公司，但并没有采取自己建厂生产的传统方式。利用制造业务外包的生产组织方式，耐克公司实现了快速发展，同时也获得了超额利润。（刘文硕）